14 сентября 2022

Все дело в людях — Артем Никитин

Речь идет о ключевой теме IV делового форума «Вектор производительности». В этом году акцент в повестке был сделан именно на том, какую роль играет человек в процессе внедрения инструментов бережливого производства в производственные и офисные процессы. Рассмотрению этого вопроса было посвящено выступление на пленарной сессии форума заместителя председателя правительства Рязанской области Артема Никитина. 

«Наш форум ежегодно принимает коллег из других регионов, занимающихся бережливыми проектами. На деловой площадке ежегодно собираются представители рязанского бизнеса и социальной сферы, специалисты институтов поддержки бизнеса. И сегодня уже никого не надо убеждать, что между понятиями «бережливые технологии» и «эффективность развития» стоит знак равенства. Все мы четко понимаем, что, зачем и как делаем.

В Рязанской области тематикой бережливости начали целенаправленно заниматься в 2017 году. За это время мы провели сотни разных встреч, мероприятий, обучающих сессий, а также практических занятий по отдельным принципам философии бережливого производства. В том числе на площадке Агентства развития бизнеса, где еженедельно организуются тренинги «Фабрики процессов» для представителей региональных компаний, как крупных и средних, так и малых. Мы стараемся всегда учитывать пожелания нашего бизнеса, поэтому для тех предпринимателей, кто по формальным причинам не может присоединиться к нацпроекту «Производительность труда», полтора года тому назад мы запустили региональный проект с аналогичными целями и программой мероприятий. За пять лет работы испробовали разные способы и подходы, чтобы вовлечь в «бережливую» работу максимальное количество производственных компаний и организаций социальной сферы. В том числе для того, чтобы масштабировать работу по реализации стратегии «Бережливый регион».  В этом году на традиционном форуме мы сделали акцент не столько на самих бережливых принципах, сколько на роли человека в этих процессах. Накануне форума я попросил Региональный центр компетенций, Центр эффективного производства и Центр бережливого производства проанализировать, насколько отличаются результаты работы в компаниях, в которых первое лицо лично поддерживает идею внедрения принципов бережливого производства. Каждое из этих подразделений занимается бережливыми проектами с разными аудиториями: с участниками нацпроекта, с участниками регионального проекта и с командами из органов государственной власти и их подведомственными организациями. Информация, которую я запросил, оказалась очень показательна.

Первое, о чем я попросил — это проанализировать, насколько отличаются результаты работы в компаниях, в которых первое лицо лично поддерживает идею внедрения принципов бережливого производства. Если директор предприятия активно вовлечен в процесс непрерывных улучшений, то рабочие группы достигают поставленных целей проекта в 72% случаев, эффективность работы группы более 90%, более 80% сотрудников поддерживают все нововведения и трансформацию и в среднем выручка за три года вырастает на 28%.

О чем это говорит? О том, что роль руководителя колоссальна. Очевидно, что в работе по запуску непрерывных улучшений, прежде всего, важны не столько производственные показатели, а то, как благодаря использованию инструментов бережливого производства меняется человек. Именно он главная фигура производственного процесса. Ото всех и каждого члена коллектива зависит, как будут приниматься нововведения. Насколько активными проводниками этих изменений станут люди. И насколько прочными будут внедряемые новшества.

Хороший руководитель понимает это. И поэтому сам, гибко настраиваясь на волну изменений, начинает, как говорится, с себя. Он сам изучает основы бережливого производства. Открыто обсуждает вместе со своими подчиненными целесообразность применения отдельных технологий. Всем своим поведением демонстрирует личную заинтересованность. Выстраивает адекватную мотивационную кампанию. Задается вопросом, получают ли его сотрудники удовольствие от того, что делают. И наконец определяет сам для себя: кто трудится на предприятии под его руководством — наемные работники за зарплату от звонка до звонка или его союзники и единомышленники. И у нас есть такие думающие, эталонные руководители. И их компании добиваются хороших результатов.

Следующий параметр — это вовлеченность в проекты по непрерывным улучшениям лидера рабочей группы. Как показывает анализ, чем она выше, тем выше и показатели. Как всей рабочей группы, так и в целом уровень выработки сотрудников. Если руководитель рабочей группы активно вовлечен в процесс непрерывных улучшений, то рабочие группы достигают поставленных целей проекта в 61% случаев, эффективность работы группы более 82%, более 30% сотрудников поддерживают все нововведения и трансформацию и в среднем выручка за три года вырастает на 12%. С лидерами рабочих групп иногда промахиваются. Например, назначают кого-то статусного. Начальника производства или какого-то отдела. Конечно, коллективу виднее. Но неформальный лидер, искренне занимающийся проектом, сможет вывести рабочую группу к гораздо более высоким результатам. Формализм здесь только мешает.

И последний параметр — это вовлеченность в проекты по запуску непрерывных улучшений и лидера рабочей группы, и директора. Это идеальный вариант. При таком сочетании на предприятии начинают формироваться дополнительные запросы на развитие. На новые знания, движение вперед, на поддержку талантов и предложения по дальнейшим улучшениям. То есть, по большому счету, это та конфигурация, при которой максимально возрастает вероятность, что предприятие встает на путь непрерывных улучшений.

Справедливости ради должен сказать, что таких предприятий, где сформировалась настоящая «бережливая команда», у нас пока не так много, как хотелось бы. С другой стороны — начало положено. Именно на эти предприятия мы организуем лин-туры. Показываем и рассказываем, как можно при минимуме затрат получить принципиально другой по качеству результат работы. И это именно те организации, предприятия, производства, для которых открывается реальная возможность достичь ощутимого экономического эффекта от всех преобразований, которые дает внедрение бережливых технологий. Точнее сказать, они сами для себя эту возможность создают. Благодаря своему неравнодушию и заинтересованности в развитии. Просто подумайте, на каждом из предприятий, где директор и руководитель рабочей группы — вовлеченные лидеры, в среднем за три года выручка вырастает на 49%, уровень вовлеченности персонала достигает 83%, производительность труда увеличивается на 23%, а уровень текучки кадров снижается на 25%. Выводы, в общем-то, очевидны и весьма показательны.

То, к чему мы стремимся все эти годы, — это сподвигнуть людей изменить свое мышление. Для этого мы и проводим форумы, подобные «Вектору производительности». Демонстрируем на примерах, зачем и почему нужно обращаться к философии бережливого производства. К каким результатам может привести использование ее инструментария, если делать все, ответственно вникая в суть. Но главное — это искреннее неравнодушие.

Я уверен, что с бережливым производством не может быть никакой обязаловки. Из-под палки эта философия не работает. Но мы прекрасно понимаем, что именно через активное внедрение принципов бережливого производства во всех сферах и направлениях деятельности лежит оптимальный путь к запуску эффективных механизмов развития. Это колоссальный ресурс, который, несмотря на все уже достигнутые успехи на отдельных участках, мы только начинаем задействовать всерьез.

В конце концов, главное — это то, что мы продолжаем движение в сторону достижения наших целей. К повышению вовлеченности сотрудников в процессы трансформации. Заинтересованности в результатах своего труда. К росту эффективности и производительности. Я не сомневаюсь, что у нас все получится.