9 сентября 2021

Бережливое производство — качественная религия

О том, как в современной истории России зародилось масштабное движение бережливого производства, рассказал один из главных подвижников идеи, замгендиректора по развитию производственной системы ГК «Росатом» Сергей Обозов.

 

— Сергей Александрович, сегодня словосочетание «бережливое производство» на слуху у всех, даже у тех, кто не занимается непосредственно внедрением нехитрых приемов этой философии в деятельность своих предприятий и организаций. Расскажите, откуда пришла идея, по какому вектору развития и — что самое интригующее сейчас — в каком направлении будет трансформироваться, на ваш взгляд, в будущем?

 

— Да, мы — «Росатом» — стояли у истоков. Помню, когда Максим Орешкин (министр экономического развития РФ в 2017-м. — Прим. ред.) и Юлия Урожаева (помощник министра экономического развития РФ в 2017-м. — Прим. ред.) приехали к Алексею Лихачеву (гендиректор ГК «Росатом» в 2017-м. — Прим. ред.). Дальше в памяти такая формулировка осталась: «Две кампании в России по повышению производительности труда провалены, третью провалить нельзя. Вы — «Росатом», у вас все получается, что бы вы ни делали. Давайте!» Это был 2017 год. Тогда еще не было ни ФЦК, ни РЦК, не было и нацпроекта. Не было вообще ничего.

 

— А что было у вас?

 

— У нас на тот момент были уже очень крепкие результаты с точки зрения повышения эффективности работы на тех предприятиях, с которыми «Росатом» работал напрямую. В 2012 году мы провели стратегию трех шагов по всей нашей отрасли. Всех откартировали, всех отстандартизировали, всех отпятьэсили. А дальше уже начали работать с ними точечно и прицельно. Наша команда — это 12 человек. Мы тренировались на «Тойоте». Потом подтянули из западных производственных систем Boeing, Daimler и других все самое лучшее. Да и своя база была очень мощная (НОТ Минсредмаша СССР. — Прим. ред.). Вот из этих трех составляющих сложилась база «Росатома».

 

— И что вы в итоге сделали?

 

— Мы взялись за дело. За 4,5 месяца мы сделали 14 заводов. На каждом из них вскрыли резервы, снизили время протекания процессов в три, пять, десять раз! Я доложил о результатах Орешкину. Тут же доклад был на столе у Президента. Именно этот показательный прорыв, который сделал «Росатом», обеспечил саму возможность инициировать нацпроект по производительности. И все начало стремительно разворачиваться. Министерство экономического развития и «Росатом» заключили соглашение. Мы помогли создать Федеральный центр компетенций. Туда перешел работать Николай Иосифович Соломон, который был финдиректором в «Росатоме». В ФЦК мы передали все наработанные «Росатомом» методики. И очень рады, что за годы нацпроекта наши коллеги не отошли от канонов ни влево, ни вправо, сохранив и передав в РЦК по всей стране чистый ноу-хау. Потому что бережливое — это хорошая, качественная, каноническая религия.

 

Нацпроект стартовал, а мы — «Росатом» — параллельно с его распространением по стране ушли на глубокий уровень проработки процессов с нашими предприятиями — поставщиками оборудования на строящейся атомной станции. Мы возводим за рубежом более 20 блоков. Это самый крупный заказ России, который «Росатом» делает вне страны.

 

— Нацпроект подходит к своему программному завершению. Как, на ваш взгляд, его идея будет реализовываться в дальнейшем?

 

— Дальше, видимо, будет следующее. ФЦК должен превратиться в глобальную консалтинговую компанию. Некий русский McKinsey или PricewaterhouseCoopers с хорошей базой, с информационной платформой, с огромным массивом методического материала. У него появится возможность оказывать коммерческие услуги. ФЦК уже пробует свои силы в этом формате. Мы готовы выходить с предложением на Президента и Правительство РФ с вариантом продолжения нацпроекта. Даже варианты названий есть: «Производительность 2030» или нацпроект «Производительность 2.0».

 

— Как это будет выглядеть на практике?

 

— В крупных отраслевых корпорациях — государственных и частных — создаются так называемые ОЦК: Отраслевые центры компетенций. Их задача — развивать цепочки своих поставщиков по всей стране, для того чтобы повысить качество продукции. Таким образом должна развиваться связанная сетевая конструкция — жесткая с одной стороны и жизнеспособная с другой. Но понятно, что далеко не все корпорации смогут открыть у себя такой фронт работы. Поэтому уже в новом статусе консалтинговой компании за решение этих задач возьмется ФЦК. Вот такой нам видится новая конструкция. До конца этого года мы будем дорабатывать ее, а затем инициируем процедуру согласования. Ну а зайдет она или нет — покажет время.